Fire ledere om innovasjon i etablerte virksomheter – refleksjoner fra en paneldebatt

Denne uken fikk jeg gleden av å være moderator for en paneldebatt om innovasjon i etablerte virksomheter, på SRFs fagfrokost under InnovasjonsukenOPP. Panelet besto av Katarina Lindøen (daglig leder/CEO, Oleana), Vidar Aarhus (brand manager, Q-Meieriene), Henriette Thomsen (direktør innovasjon og merkevare, Norgesmøllene) og Thomas Størkson (manager innovation, Framo). 30 minutter på scenen – men lange samtaler med hver av dem i forkant. Mye av det beste kom aldri på scenen. Her er resten.

Et spennende panel i debatt om innovasjon i etablerte bedrifter: Katarina Lindøen (daglig leder/CEO, Oleana), Henriette Thomsen (direktør innovasjon og merkevare, Norgesmøllene) og Thomas Størkson (manager innovation, Framo, Vidar Aarhus (brand manager, Q-Meieriene), og yours truly. Foto: SRF

Jeg åpnet med en håndsopprekning. Har du droppet et prosjekt du egentlig trodde på, bare av budsjetthensyn? Hender i været! Ingen bedrifter dyrker det som ikke virket, sa Vidar Aarhus, brand manager i Q-Meieriene, til meg i forkant. Alt internt er suksesshistorier. Det som feiler, blir pakket ned og gjemt.

Idéen er den enkle delen

Alle fire sier det samme, uavhengig av bransje: å komme på noe nytt er den enkle og morsomme biten av innovasjonsarbeid. Det ingen bruker nok tid på å bli gode på, er å få det ut i verden – produsert, solgt, brukt, kjent.

"Du starter med en skarp idé, og etter at økonomi, produksjon og logistikk har fått sagt sitt, sitter du igjen med en vag onkel av det opprinnelige barnet." (Vidar Århus.)

Start med kunden, ikke fabrikken

Thomas i Framo hadde det beste bildet på utfordringen: «Will the dog eat the dog food?» Et skolebokeksempel der et selskap laget hundefôr som var riktig på papiret – ernæringsmessig perfekt, godt priset, grundig testet på hundeiere som likte konseptet. Men hunden ville bare ikke spise den. Han påpekte også verdien av å ha en kundeavatar når et forslag diskuteres eller en pilot skal testes, som ble døpt til Geir i samtalen: "ville Geir faktisk brukt dette?" Nå snakker vi ikke om hunden Geir, men om Geir som skal kjøpe pumper.

Beslutninger tas ikke i presentasjonen for ledergruppen

Det mest nyttige jeg tok med meg fra forberedelsessamtalene, var hvor lite beslutninger faktisk skjer i ledermøtet. Du går aldri inn og ber om en beslutning uten å vite utfallet på forhånd "– det er dødsdommen". Det ekte arbeidet skjer i de uformelle samtalene før møtet, der du forankrer og finner ut hvor folk heller. Det krever også at du snakker ulikt språk til ulike folk: det du sier til en CFO, er ikke det du sier til styret, eller til produksjonssjefen.

Og det krever tilgang. Sitter lederen tretti sekunder unna, kan du gå bort med en kaffekopp og lufte en idé tidlig i løpet. Styres selskapet fra et hovedkontor der «Norge er for lite» til å diskuteres, har du ikke den tilgangen – og mister en helt sentral kanal for å få ting gjennom. Mon tro om du får lov å innovere i det hele tatt?

Konsensus er ikke vennen din

Det er nettopp derfor det uformelle forarbeidet betyr noe. Flere pekte på det samme paradokset, at de fleste ledergrupper styrer etter konsensus, alle skal nikke og smile – og uten forankringen på forhånd ender uenighet som kompromiss. Kompromiss barberer bort akkurat den spissen som gjorde ideen god i utgangspunktet. «Du kan ikke analysere deg fram til trygghet,» sa Katarina. På et tidspunkt må noen bare bestemme, uten å vite alt. Vidar fortalte om en leder som lot en uenig diskusjon gå en stund, lyttet, og avsluttet med: «Dere er ikke enige. Min rolle er å ta en beslutning.» Det er guts i praksis, og det er sjeldnere enn man skulle tro.

Ro til å tenke nytt

Flest nikk i salen fikk poenget om at noe nytt bare blir noe hvis noen faktisk tas ut av den daglige driften og får ro til å jobbe med det. Og absolutt ikke som en bisetning i en fullbooket kalender, men som hovedjobb, med egen kapasitet og egne mål. Henriette Thomsen, direktør for innovasjon og merkevare i Norgesmøllene, fortalte at de delte organisasjonen i to da de bygget nye forretningsområder – noen jobbet med kjernen, noen fikk lov til å konsentrere seg fullt på det nye. Det skapte en periode med usikkerhet internt, men uten det hadde det nye aldri fått luft til å vokse.

Det stemmer med det forskningen på innovasjon i etablerte virksomheter peker på: drift og nyskaping konkurrerer om de samme hodene og den samme tiden, og drift vinner nesten alltid – med mindre noen bevisst bryter mønsteret og gir noen albuerom til å jobbe uforstyrret.

Henriette Thomsen fortalte om behovet for innovasjon hos Norgesmøllene når salg av mel faller. Men også hvor vanskelig det er å gjøre i en etablert bedrift der de fleste har fullt fokus på kjernevirksomhet. Dette ledet til ny merkevare Urkraft. Foto: Brandity.

Det som ikke virket, forsvinner

Og så det jeg åpnet med. Flere fortalte om ting som floppet – en merkevare strukket for langt, en løsning som traff et reelt behov men ble for dyr å produsere, en trend som kom senere enn forventet. Det dumme var ikke skammen over å feile men at læringen forsvant sammen med produktet. Alt som står igjen internt er suksesshistoriene og da mister organisasjonen tilgang til kunnskapen som faktisk er verdt mest, nemlig hva vi lærer av det vi gjør feil.

Thomas avsluttet panelet med et tall vi alle må ta til oss: Levetiden til S&P 500-selskaper (de 500 største børsnoterte selskapene i USA) har falt fra rundt 60 år på 1950-tallet til under 20 år i dag. Suksessfulle, lønnsomme, etablerte virksomheter har overhode ikke råd til å la være å tenke nytt. De er også på lånt tid hvis de ikke gjør noe.

“Will the dog eat the dog food?”